sábado, 10 de diciembre de 2016

La corrupción y el bacalao a la portuguesa

España ocupa el puesto 40 de los países menos corruptos

Por Antonio Arias. Blog Fiscalización.es.- Cada 9 de diciembre (como siempre sin tarjeta) se celebra el Día Mundial contra la corrupción, impulsado por la ONU. No suele tener la acogida que merece, quizás por ser la víspera del Día Internacional de los derechos Humanos, de mayor tradición y reconocimiento. Sin embargo, esta bitácora lleva ya una década realizando su modesta pero recurrente aportación al tema.

Este año lleva el lema “Corrupción: un impedimento para los Objetivos de Desarrollo Sostenible”, recordando que el Objetivo 16 de la Agenda de Desarrollo Sostenible -acerca de las sociedades inclusivas y en paz- busca reducir sustancialmente esa lacra. Los citados objetivos, con 169 metas conexas de carácter integrado e indivisible, son ya de aplicación universal y deben guiar todos los Estados del mundo durante los próximos 15 años.

Aprovechemos la efemérides para elogiar la difícil labor de Transparency International que da visibilidad a muchas acciones contra la corrupción en el mundo. Entre las últimas, el Premio contra la Corrupción 2016 otorgado al Equipo de Trabajo del Caso Lava Jato, en Brasil. Una investigación de los fiscales comenzada en 2014 como un trabajo local sobre blanqueo que acabó procesando y condenando a algunos de los miembros más poderosos de la clase dirigente, política y económica, de Brasil. Quizás sea oportuno apuntar aquí las grandes dificultades que ha soportado en España la instrucción de los macro-procesos, con ingentes diligencias de investigación; se ha intentado resolver en la reciente reforma de la justicia criminal, permitiendo la división de los macro-juicios en otros más pequeños, sin exigir su acumulación. También queda la cuestión del papel de la fiscalía y su mayor protagonismo frente la tradición española del juez de instrucción.

Cuanto más se lee la prensa española, más se percibe corrupción
La preocupación por la corrupción se ha disparado en España. La semana pasada hubo una interesante jornada sobre el tema en Sevilla, organizada por la Cámara de Cuentas de Andalucía. Manuel Villoría, del capítulo español de Transparencia Internacional, presentó así -con toda su crudeza- el problema de nuestra persistente bajada en el ranking internacional que elabora el organismo: ”En 2013 la situación para España empeoró notablemente: bajamos a 59 puntos, al puesto 40 y dentro de Europa nos han adelantado en el ranking de menos corruptos Portugal y Polonia. En 2015 todavía ha sido peor.

En todo caso, todavía tenemos más de 130 países por detrás. Esto nos llevaría a una conclusión optimista: no estamos tan mal. Y a otra pesimista: "si nosotros somos el 38-40, el mundo es un desastre”.

La ciudadanía tiene una percepción muy crítica de la honestidad pública y el particularismo en algunos ámbitos. A la pregunta ¿el sistema judicial en España persigue y castiga a los culpables sin importar quiénes son?, Villoria recuerda que el número de personas en desacuerdo (o muy en desacuerdo) alcanza más del 70% de los encuestados. “Más alto es aún al apoyo a la percepción de particularismo en el ámbito fiscal, pues ante la afirmación La gente acomodada recibe un trato fiscal claramente más favorable que el recibido por el ciudadano medio, el 85% está muy de acuerdo o de acuerdo”.

Durante su comparecencia hace unas semanas en el Parlamento asturiano, se sorprendía Villoría de que en 2011-13 hubo más de cuatro mil causas por delitos conexos con la corrupción pero sólo se han dictado 140 sentencias condenatorias por cohecho, 204 por malversación y una por tráfico de influencias. Por ejemplo, en Italia, solo en 2011, hubo 802 condenados por los delitos de “concussione” y corruzione”.

El caso de Portugal
¿Porqué nos ha superado tan fácilmente Portugal? Ahora luce ese envidiable puesto 28 en la clasificación mundial de percepción de la corrupción que elabora Transparencia Internacional. Una de las razones es que acometió, a finales de la década pasada, una reforma legislativa que creaba el Consejo de Prevención de la Corrupción, en el seno del Tribunal de Contas -que da todo el apoyo operativo y lo preside- pero integrando relevantes miembros del ejecutivo (como el Internentor General del Estado) junto a representantes de la fiscalía o del colegio de abogados. Una solución  barata como el bacalhao y realista como son los portugueses.

En cinco años de vida, más de 1.200 entidades públicas aprobaron planes de prevención de riesgos de corrupción que mapean los riesgos asociados a las acciones tomadas por cada entidad, presentados en términos de probabilidad de ocurrencia y proponen las medidas preventivas adecuadas. Y los deben publicar. Sirvan de ejemplo estos dos: por una parte, el Tribunal de Contas aprueba el suyo, dando ejemplo como servicio público que es. También puede verse el correspondiente a la Comisión del Mercado de Valores, cuyo documento es accesible desde las primeras pestañas del portal institucional y os pongo un pantallazo aquí: Leer+

viernes, 9 de diciembre de 2016

Remunicipalización de servicios


"Un cambio en los modos de gestión que no sólo es una cuestión ideológica, sino que deriva en muchas ocasiones de un deficiente grado de prestación"

Blog Globals and Law.- La remunicipalización  es la idea fuerza en la gestión de servicios públicos en la actualidad. Tras el triunfo de los partidos de izquierda en las últimas elecciones municipales, se está produciendo una eclosión de procesos de recuperación de la gestión pública de los servicios públicos.

Un cambio en los modos de gestión que no sólo es una cuestión ideológica, sino que deriva en muchas ocasiones de un deficiente grado de prestación. Y también de un coste en muchas ocasiones más alto para las arcas municipales, fruto de unos contratos que deberían haber sido formulados de otra forma. Los estudios que hay sobre algunos servicios indican que la opción de la privatización es la menos acertada, desde un punto de vista económico. No podemos dejar de señalar las ingentes cantidades de recursos públicos que han ido a manos de operadores privados a pesar de la capacidad pública de gestionar el servicio.

No podemos olvidar, además, que cuando nos planteamos la decisión de re municipalizar, los operadores actuales de servicios son corporaciones económicas especialmente importantes que tienen una parte sustancial de su negocio en estos contratos que suscriben con los entes públicos.

La remunicipaización no es fácil. Los problemas van más allá de la propia necesidad de organizar un servicio en la organización municipal sino que ha de afrontar numerosas dificultades económicas, de gestión de trabajadores y de naturaleza jurídica. Aquí vamos a ver algunos de los retos iniciales que ha de asumir una Administración pública.

La remunicipalización se entiende como el cambio de la gestión de un servicio público para que vuelva a prestarse por parte de un ente público. Se habla de remunicipalización aunque realmente nos encontramos con un servicio cuya titularidad era previamente de la Administración Pública y que estaba prestando un empresario privado como consecuencia de alguna de las modalidades contractuales que recoge la legislación. Por ello, perdiendo su fuerza ideológica, en ocasiones se habla de reinternalización.

En la actualidad, los cambios introducidos por el PP durante la pasada legislatura imponen un control previo de la decisión de remuniciapalizar, consistente en el análisis de eficiencia y sostenibilidad de la medida. Una medida que obliga a un alto grado de motivación de la decisión y que puede resultar desincentivador, a pesar de que hemos de tener presente que en ocasiones los servicios públicos resultan deficitarios pero son imprescindibles por la protección del interés general en el marco de un Estado social.

El primer problema que se topa una Administración es el modo de hacerlo. O más concretamente, qué instrumento jurídico hay parara pasar de la gestión privada a la gestión pública.

Contratos originarios
La primera forma de remunicipalizar, la que resulta más simple, es el paso del tiempo hasta la finalización de los contratos originarios. Una posibilidad que en muchos casos es una quimera en la medida en que son contratos que exceden en mucho tiempo la duración de una legislatura. Que sea el procedimiento más sencillo no significa que resulte fácil en todas las ocasiones: hay que materializar la reversión de los activos de la concesión y, en ocasiones, hay que determinar cuál es el destino de los trabajadores. Sobre este punto volveré con posterioriadad.

La segunda forma que puede resultar posible es la remunicipalización como consecuencia de la resolución del contrato por incumplimiento del contratista. Una forma que choca con diversos problemas: por un lado, la propia exigencia legal de que sea un incumplimiento grave. Pero, además, nos topamos con una dificultad derivada de cómo se han realizado los contratos de gestión de servicios, ya sean concesiones u otras formas de colaboración público privada.

Cuando se recurrió masivamente a las formas de colaboración público privada, se argumentaron sus supuestas ventajas sobre la falta de efecto que tiene en la contabilidad pública (lo que no significa que no haya de pagarse) y sobre el ahorro que suponía para la administración el poder liberar personal, amén de una supuesta adaptación continua para mantener un alto grado de calidad. A ello se añadía el mantra de las ventajas del sector privado. Pues bien, años después se han demostrado que los temores que algunos señalamos en su momento se han venido concretando.

A mí el juego de la contabilidad creativa que impulsó Eurostat bajo el SEC95 siempre me pareció muy pernicioso. Era una forma de hacerse trampas al solitario, ya que el coste debía ser pagado. Parte de los problemas actuales vienen de aquellos polvos. Pero, además, suponía un incentivo a la privatización de servicios que, a la larga, acababa resultado más cara debido a un dato obvio: el beneficio industrial que había de percibir el contratista. El problema se terminaba de complicar con el juego de las garantías públicas que dieron los entes públicos a las empresas para el establecimiento y mantenimiento de las actividades, lo que les permitía acceder al crédito en mejores condiciones, por la garantía pública. Obviamente, los impagos repercutían sobre el que había proporcionado la garantía.

De entrada, estas formas de prestación de servicios requiere unos contratos en los cuales se hayan determinado correctamente los estándares de calidad que quiere la administración. Lo cual significa que previamente se hayan podido adoptar, algo que no siempre ha sido así. La articulación de los contratos, por otra parte, supone una concreción de prestaciones y una transferencia de riesgos que no siempre se ha hecho adecuadamente.

La colaboración público privada exige la existencia en la Administración de un grupo de personas encargadas del control e inspección de la forma de prestación del servicio. Normalmente es inexistente. No sólo afecta a la verificación de la calidad del servicio, sino que determina la dificultad de hacer unos pagos al contratista acordes con la calidad de la prestación. Los servicios de intervención y de auditoria deberían ser encargados de realizar esta actividad.

Ha de pensarse que no sólo servirán como parámetro de control sino que, asimismo, cumplirán una función complementaria: aportarán una información valiosísima al Ayuntamiento sobre las necesidades públicas en relación con ese servicio, las condiciones de trabajo del personal y la propia contabilidad del servicio, datos que en muchas ocasiones son desconocidos para la Administración.

Rescate de concesiones
La tercera modalidad es la más onerosa: el rescate de las concesiones, esto es la expropiación de los derechos que están en el título que permitía la explotación del servicio. Una fórmula que plantea el elemento central del coste económico que tiene para la propia Administración, en la medida en que ha de incluirse el daño emergente (menos las amortizaciones de activos) y el lucro cesante, tan complicado de calcular, ya que e principio deben ser beneficios reales y calculados de acuerdo con los de los últimos cinco años. Es imprescindible un conocimiento adecuado de la empresa por parte de la Administración rescatadora, para lo cual habrá de recurrirse a los mecanismos de intervención que recoge el ordenamiento jurídico.

Una vez que se ha procedido  a la remunicipalización hay dos problemas. Por un lado, el de la propia organización del servicio, que requiere la aprobación de una serie de instrumentos para la configuración de un plan de servicio adecuado. Lo que, no podemos olvidar, supondrá en ocasiones la realización de una serie de gastos por parte de las Administraciones públicas. Más allá de esto, supone también abordar la decisión de cómo prestar el servicio dentro de las cuatro posibilidades que proporciona la legislación de régimen local.

Por último, nos encontramos con la gestión del personal. Una gestión del personal en el que hay que abordar el modo de integración en el ámbito público, teniendo en cuenta los principios constitucional de empleo público -igualdad, mérito y publicidad- lo que en muchos casos supone una imposibilidad de integrarlos tal cual. Una integración en la que hay que diferenciar muchos supuestos, que van desde la existencia o no de personal en la administración para la prestación del servicio, la consideración o no de servicio obligatorio y, por ende que la administración decida su supresión, que se trate de personal directivo o no… en definitiva casos que van más allá de la problemitaica sobre la aplicación o no del artículo 44 ET.

En todo caso, para aquellos que se van a integrar, llevará aparejada su consideración como personal indefinido no fijo, como vía para salvar los principios constitucionales del empleo público. Supone. por ello, la obligación de creación de nuevas plazas y de sacarlas para ser cubiertas medida procedimientos competitivos en un plazo relativamente breve. Es preciso tener presente que sería un supuesto en el que no actúa como límite las tasas de reposición si nos encontramos ante servicios obligatorios.

Como se puede ver, el impulso a la remunicipalización de servicios ha de estar cubierto por una serie de aspectos tésnicos relevantes que permiten acreditar la conveniencia y oportunidad de la medida. Unos aspectos tacnicos que resultan muy relevantes para impedir que se produzca una eventual anulación del proceso en el marco de un recurso contencioso administrativo. Un camino que, en todo caso, habrá que avanzar para conseguir una mejor prestación de servicios en el marco de un Estado social.

miércoles, 7 de diciembre de 2016

Víctor Almonacid: Breve aproximación a la inminente Ley de Contratos del Sector Público

Post relacionado. J. Mª Gimeno Feliú: Una primera valoración del Proyecto Ley Contratos Sector Público desde la perspectiva de la integridad y prevención de la corrupción


Blog de Víctor Almonacid.- Habemus Ley de Contratos del Sector Público, o prácticamente. El Proyecto de Ley que fue aprobado en el Consejo de Ministros de 25 de noviembre de 2016 se está tramitando a toda velocidad, como indica Gimeno Feliu en esta nítida aproximación al texto, a través de la Comisión de Hacienda y Administraciones Públicas mediante competencia legislativa plena y urgente, por lo que a principios de 2017 podríamos tener nueva Ley de Contratos del Sector Público (algunos dicen que incluso este mismo mes).


A continuación resumimos nuestra intervención en la “JORNADA CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA: ELIMINANDO LA INCERTIDUMBRE”, pronunciada en la Diputación de Cádiz el pasado 1 de diciembre:

I. Régimen jurídico de la contratación pública en España. Situación actual.
Las Directicas 23, 24 y 25 de 2014 se encuentran en vigor desde 18 de abril de 2016. No nos extenderemos en este punto vista la unanimidad doctrinal suscrita por las diferentes Juntas de Contratación Administrativa y, con mayor seguridad jurídica, por el Decreto Ley 3/2016 del Parlament de Catalunya.

En cierto modo también se ha producido una pretransposición a través de algunas normas. La propia Ley de Régimen Jurídico adaptó el régimen de concesiones recogido en el aún vigente TRLCSP de 2011.

Rombo normativo” del nuevo sector público
(© Víctor Almonacid Lamelas 2016)
De mayor impacto es, en nuestra opinión, la Ley de Procedimiento, por un lado porque generaliza la obligación de tramitar en formato electrónico. Obviamente si el procedimiento es electrónico, el procedimiento de licitación, uno más a pesar de sus especialidades, no debe ser una excepción. Por otro lado la obligación de las personas jurídicas de relacionarse por medios electrónicos con la Administración prácticamente impone, per se, la licitación electrónica, algo que también explicamos en el I Congreso Nacional de Contratación Pública Electrónica.

De esta manera queda configurado lo que llamamos el “Rombo normativo” del nuevo sector público en España, con dos leyes en los ápices verticales: la Ley de transparencia, arriba por ser la más antigua (2013), y la Ley de contratos, abajo, por ser la más moderna (2017), y las “leyes siamesas”, ambas de 1 de octubre de 2015, en los vértices medios. Dentro del rombo, la tramitación electrónica, como paradigma de organización y funcionamiento. En las líneas, uniendo las cuatro leyes, los principios inspiradores de “simplificación” y “lucha contra la corrupción”. Finalmente, como elemento subyacente, el amplio ámbito subjetitvo de aplicación de las mismas, especialmente de la Ley de transparencia y la de contratos, las más volcadas en el “buen gobierno”.

II. Criterios inspiradores de la nueva Ley de Contratos del Sector Público.
la LCSP, al igual que, sobre todo la LPA, está preocupada por la Reducción de Cargas Administrativas. Se generaliza la Declaración Responsable (ver también DEUC). En este sentido se fomenta el uso de las TIC. El procedimiento electrónico, queda claro, es la regla general, pero desde luego la LCSP pierde contundencia con respecto a las leyes de 2015.

La Ley procura aumentar la concurrencia, especialmente la de las PYMEs. Se aboga por la división en lotes, al tiempo que se restringe el recurso a los “medios propios” por parte de las AAPP.

Se acentúan los principios de publicidad y transparencia, dentro de ese buen gobierno y lucha contra la corrupción, buscando, en la medida de lo posible, la profesionalización de la gestión contractual pública, antaño muy politizada. Se busca, por tanto, la gobernanza de lo público a través de una buena administración de la actividad contractual, que sea más profesional, legal, con rendición de cuentas y restricción del ejercicio de las prerrogativas públicas.

En la misma línea, aumentan asimismo el control y las garantías sobre esa legalidad y transparencia, con especial atención a las prohibiciones de contratar (véase esta interesante norma) y las modificaciones de contratos, el propio ámbito subjetivo de la Ley (ampliado), la generalización del nuevo procedimiento abierto simplificado (que sustituye en la práctica al negociado sin publicidad), criterios de adjudicación relacionados con el coste-eficacia y la calidad-precio, la necesidad de negociar en el procedimiento negociado, el control de la morosidad, la consolidación de los recursos y tribunales administrativos especiales en materia de contratación, y otras medidas antifraude y anticorrupción sobre los órganos de contratación, especialmente en relación a los órganos de supervisión, sin perjuicio de la necesaria cooperación entre AAPP.

Por lo demás, se tratan de fomentar las políticas públicas sociales y medioambientales, y el I+D, este último sobre todo a través de las figuras de CPI y asociación para la innovación.

III. Licitación electrónica.

Mucho hablamos en este blog de la misma, por lo que en este caso apelamos a la brevedad. En la nueva LCSP se consolida como instrumento principal para el cumplimiento electrónico de los citados principios de publidad y transparencia el Portal de Licitación del Sector Público de la AGE. Este Portal tendrá que convivir con las herramientas del sector privado preexistentes, o a la inversa para ser más exactos.

Se generaliza la notificación electrónica, tanto por medio de Dirección Electrónica Habilitada como por comparecencia , de forma coherente con la LPA. La regla general, en todo caso, es la de las comunicaciones electrónicas, si bien es cierto que los redactores de la ley llenan el articulado de cautelas que indican más bien desconfianza que necesidad de garantía de la seguridad de los sistemas. Parece que se parte de la presunción de que las distintas herramientas y aplicaciones son poco fehacientes, poco seguras e incluso poco accesibles. Mi pequeña crítica es que se demuestra desconocimiento de la administración electrónica con ese exceso de temor o mal entendida cautela, toda vez que algunas administraciones llevamos funcionando desde hace años de manera electrónica en cuanto a los procedimientos de licitación, y otras, como el Gobierno Vasco, décadas. Obviamente cualquier plataforma debe cumplir escrupulosamente el Esquema Nacional de Seguridad, algo que sabemos desde 2007 y cuyo plazo de adaptación se cumplió en enero de 2014.

En todo caso, las leyes de procedimiento y régimen jurídico, mucho más electrónicas, se aplican supletoriamente en materia de licitación/contratación. Veremos el alcance que interpretan algunos de esta supletoriedad.

Para desarrollar este punto:


IV. Contratación Pública Local.
Finalmente referiremos de forma íntegra las diposiciones adicionales 2ª y 3ª, que son las que dedica la non nata Ley a la administración local, como siempre en las adicionales desde 1995. Ojo a la constante aparición de los Secretarios e Interventores, especialmente por lo que respecta a la transparencia.

Disposición adicional segunda. Competencias en materia de contratación en las Entidades Locales.

1.- Corresponden a los Alcaldes y a los Presidentes de las Entidades Locales las competencias como órgano de contratación respecto de los contratos de obras, de suministro, de servicios, los contratos de concesión de obras, los contratos de concesión de servicios y los contratos administrativos especiales, cuando su valor estimado no supere el 10 por ciento de los recursos ordinarios del presupuesto ni, en cualquier caso, la cuantía de seis millones de euros, incluidos los de carácter plurianual cuando su duración no sea superior a cuatro años, siempre que el importe acumulado de todas sus anualidades no supere ni el porcentaje indicado, referido a los recursos ordinarios del presupuesto del primer ejercicio, ni la cuantía señalada.

2.- Corresponden al Pleno las competencias como órgano de contratación respecto de los contratos mencionados en el apartado anterior que celebre la Entidad Local, cuando por su valor o duración no correspondan al Alcalde o Presidente de la Entidad Local, conforme al apartado anterior.

3.- En los municipios de población inferior a 5.000 habitantes es igualmente competencia del Pleno autorizar la redacción y licitación de proyectos independientes relativos a cada una de las partes de una obra cuyo periodo de ejecución exceda al de un presupuesto anual, siempre que estas sean susceptibles de utilización separada en el sentido del uso general o del servicio, o puedan ser sustancialmente definidas.

4.- En los municipios de gran población a que se refiere el artículo 121 de la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases del Régimen Local, las competencias que se describen en los apartados anteriores se ejercerán por la Junta de Gobierno Local, cualquiera que sea el importe del contrato o la duración del mismo.

5.- En las Entidades Locales será potestativa la constitución de Juntas de Contratación que actuarán como órganos de contratación en los contratos de obras que tengan por objeto trabajos de reparación simple, de conservación y de mantenimiento, en los contratos de suministro que se refieran a bienes consumibles o de fácil deterioro por el uso, y en los contratos de servicios cuando su valor estimado no supere el 10 por ciento de los recursos ordinarios de la Entidad, o cuando superen este importe las acciones estén previstas en el presupuesto del ejercicio a que corresponda y se realicen de acuerdo con lo dispuesto en las bases de ejecución de este.

Corresponde al Pleno acordar la constitución de las Juntas de Contratación y determinar su composición, debiendo formar parte de las mismas necesariamente el Secretario o el titular del órgano que tenga atribuida la función de asesoramiento jurídico de la Corporación, y el Interventor de la misma. Los límites cuantitativos, que podrán ser inferiores a los señalados en el párrafo anterior, o los referentes a las características de los contratos en los que intervendrá la Junta de Contratación como órgano de contratación, se determinarán, en los municipios de gran población por la Junta de Gobierno Local y en las restantes entidades locales, por el Pleno, a propuesta del Alcalde o del Presidente cuando sea, de acuerdo con el apartado 2, el órgano que tenga atribuida la competencia sobre dichos contratos.

En los casos de actuación de las Juntas de Contratación se prescindirá de la intervención de la Mesa de contratación.

6.- En los municipios de población inferior a 5.000 habitantes las competencias en materia de contratación podrán ser ejercidas por los órganos que, con carácter de centrales de contratación, se constituyan en la forma prevista en el artículo 226 de la presente Ley, mediante acuerdos al efecto.

Asimismo podrán concertarse convenios en virtud de los cuales se encomiende la gestión del procedimiento de contratación a las Diputaciones provinciales o a las Comunidades Autónomas de carácter uniprovincial.

7.- La Mesa de contratación estará presidida por un miembro de la Corporación o un funcionario de la misma, y formarán parte de ella, como vocales, el Secretario o, en su caso, el titular del órgano que tenga atribuida la función de asesoramiento jurídico, y el Interventor, o, en su caso, el titular del órgano que tenga atribuidas la función de control económico-presupuestario, así como aquellos otros que se designen por el órgano de contratación entre el personal funcionario de carrera o personal laboral al servicio de la Corporación, o miembros electos de la misma, sin que su número, en total, sea inferior a tres. Los miembros electos que, en su caso, formen parte de la Mesa de contratación no podrán suponer más de un tercio del total de miembros de la misma. Actuará como Secretario un funcionario de la Corporación.

En las Entidades locales municipales, mancomunidades y consorcios locales, podrán integrarse en la Mesa personal al servicio de las correspondientes Diputaciones Provinciales o Comunidades Autónomas uniprovinciales.

En ningún caso podrá formar parte de las Mesas de contratación ni emitir informes de valoración de las ofertas, personal eventual. Podrá formar parte de la Mesa personal funcionario interino únicamente cuando no existan funcionarios de carrera suficientemente cualificados y así se acredite en el expediente.
La composición de la Mesa se publicará en el perfil de contratante del órgano de contratación correspondiente. Se podrán constituir Mesas de Contratación permanentes.

8.- El comité de expertos a que se refiere la letra a) del apartado 6 del artículo 145 de la presente Ley, para la valoración de los criterios que dependan de un juicio de valor, podrá estar integrado en las Entidades locales por cualquier personal funcionario de carrera o laboral fijo con cualificación apropiada que no haya participado en la redacción de la documentación técnica del contrato de que se trate. En todo caso, entre este personal deberá formar parte un técnico jurista especializado en contratación pública.

9.- En las entidades locales corresponde a los Alcaldes y a los Presidentes de las Entidades Locales la competencia para la celebración de los contratos privados, así como la adjudicación de concesiones sobre los bienes de las mismas y la adquisición de bienes inmuebles y derechos sujetos a la legislación patrimonial cuando su valor no supere el 10 por ciento de los recursos ordinarios del presupuesto ni el importe de tres millones de euros, así como la enajenación del patrimonio, cuando su valor no supere el porcentaje ni la cuantía indicados.

10.- Corresponde al Pleno la competencia para celebrar contratos privados, la adjudicación de concesiones sobre los bienes de la Corporación y la adquisición de bienes inmuebles y derechos sujetos a la legislación patrimonial así como la enajenación del patrimonio cuando no estén atribuidas al Alcalde o al Presidente, y de los bienes declarados de valor histórico o artístico cualquiera que sea su valor.

11.- En los municipios de gran población a que se refiere el artículo 121 de la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases del Régimen Local, las competencias que se describen en los apartados anteriores se ejercerán por la
Junta de Gobierno Local, cualquiera que sea el importe del contrato o la duración del mismo.

Disposición adicional tercera. Normas específicas de contratación pública en las Entidades Locales.

1.- Las Administraciones públicas locales aplicarán las reglas contenidas en esta Ley, con las especialidades que se recogen en la disposición adicional anterior y en la presente.

2.- Se podrán tramitar anticipadamente los contratos cuya ejecución material haya de comenzar en el ejercicio siguiente o aquellos cuya financiación dependa de una subvención solicitada a otra entidad pública o privada, sometiendo la adjudicación a la condición suspensiva de la efectiva consolidación de los recursos que han de financiar el contrato correspondiente.

3.- Los actos de fiscalización se ejercen por el Interventor de la Entidad local. Esta fiscalización recaerá también sobre la valoración que se incorpore al expediente de contratación sobre las repercusiones de cada nuevo contrato, excepto los contratos menores, en el cumplimiento por la Entidad local de los principios de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera que exige el artículo 7.3 de la Ley Orgánica 2/2012, de 27 de abril, de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera. La Intervención asistirá a la recepción material de todos los contratos, excepto los contratos menores, en ejercicio de la función de fiscalización material de las inversiones que exige el artículo 214.2.c) del Real Decreto Legislativo 2/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley Reguladora de las Haciendas Locales. Podrá estar asistido en la recepción por un técnico especializado en el objeto del contrato, que deberá ser diferente del director de obra y del responsable del contrato. Los servicios de asistencia de las Diputaciones Provinciales asistirán a los pequeños Municipios a estos efectos y los demás previstos en la Ley.

4.- En los contratos celebrados en los municipios de menos de 5.000 habitantes, la aprobación del gasto podrá ser sustituida por una certificación de existencia de crédito que se expedirá por el Secretario Interventor o, en su caso, por el Interventor de la Corporación.

5.- En los contratos de concesión de obras y de servicios, el expediente acreditativo de la conveniencia y oportunidad de la medida que exige el artículo 86.1 de la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases del Régimen Local, con el contenido reglamentariamente determinado, se tramitará conjuntamente con el estudio de viabilidad regulado en esta Ley.

6.- Serán de aplicación a los contratos de obras las normas sobre supervisión de proyectos establecidas en el artículo 233. La supervisión podrá efectuarse por las oficinas o unidades competentes de la propia entidad contratante o, en el caso de municipios que carezcan de ellas, por las de la correspondiente Diputación provincial o Administración autonómica uniprovincial. En el acuerdo de aprobación de los proyectos se recogerá expresamente la referencia a la supervisión favorable del mismo.

7.- En los municipios de población inferior a 5.000 habitantes, en los contratos de obras cuya financiación exceda de un presupuesto anual, podrán redactarse proyectos independientes relativos a cada una de las partes de la obra, siempre que estas sean susceptibles de utilización separada en el sentido del uso general o del servicio, o puedan ser sustancialmente definidas.

8.- La aprobación del pliego de cláusulas administrativas particulares irá precedida de los informes del Secretario y del Interventor.

Los informes que la Ley asigna a los servicios jurídicos se evacuarán por el Secretario. Será también preceptivo el informe jurídico de la Secretaría general en la aprobación de expedientes de contratación, modificación de contratos, revisión de precios, prórrogas, mantenimiento del equilibrio económico, interpretación y resolución de los contratos. Corresponderá también a la Secretaría general la coordinación de las obligaciones de publicidad e información que se establecen en la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno.


Conforme a lo dispuesto en la letra e) de la disposición adicional octava de la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladoras de las Bases del Régimen Local, en los municipios acogidos al régimen regulado en su Título X, corresponderá al titular de la asesoría jurídica la emisión de los informes atribuidos al Secretario en el presente apartado. La coordinación de las obligaciones de publicidad e información antedichas corresponderá al titular del Órgano de Apoyo a la Junta de Gobierno.

Cuando se aplique el procedimiento negociado en supuestos de urgencia a que hacen referencia el punto 1.º de la letra b) del artículo 166 de esta Ley, deberán incorporarse al expediente los correspondientes informes del Secretario de la Entidad y del Interventor, sobre justificación de la causa de urgencia apreciada. El mismo informe será necesario en el caso de tramitación de urgencia de los expedientes, regulado en el artículo 119 de la presente Ley.

9.- En los contratos que tengan por objeto la adquisición de bienes inmuebles, el importe de la adquisición podrá ser objeto de un aplazamiento de hasta cuatro años, con sujeción a los trámites previstos en la normativa reguladora de las Haciendas Locales para los compromisos de gastos futuros. Este aplazamiento también podrá ser utilizado para la adquisición de títulos representativos de la titularidad del capital de entidades que formen parte del sector público de la Entidad local para su reestructuración.

10.- Las Entidades Locales, sin perjuicio de la posibilidad de adherirse a las centrales de contratación de las Comunidades Autónomas previstas en el apartado 3 del artículo 226, podrán adherirse a las centrales de contratación que creen conforme a esta Ley las asociaciones de entidades locales a que se refiere la disposición adicional quinta de la Ley 7/1985, de 2 de abril, así como a las creadas por la Administración General del Estado.

lunes, 5 de diciembre de 2016

Hacienda va a por los enchufados de las diputaciones

"El Gobierno se ha propuesto también establecer una tabla salarial para los cargos públicos, con el fin de acabar con la “discrecionalidad exagerada” que existe en la fijación de estas remuneraciones"

Revista de prensa. El Confidencial Digital.- El Gobierno ha anunciado que va a implantar un nuevo plan de impulso y transformación de la Administración Pública para 2017-2019, que implicará ya un ahorro de 900 millones durante el próximo año. Pero Hacienda no ha concretado donde aplicará el recorte: el mayor ajuste irá contra los “enchufados” de las diputaciones.
El Gobierno anuncia una reforma de las AAPP
Según ha podido saber El Confidencial Digital por fuentes conocedoras de los planes del Gobierno, la nueva vuelta de tuerca a la reforma de la administración local conllevará rebajas en las plantillas de asesores y personal eventual (no de funcionarios) en estos organismos.

En Hacienda admiten que la medida es “un gesto a Ciudadanos”. El PP no cede en cuanto a su demanda de la supresión las diputaciones, cuya eliminación había marcado Albert Rivera como prioritaria, pero en cambio acomete una reducción significativa del llamado “gasto político”, es decir, cargos y sueldos para ex dirigentes de los dos grandes partidos hasta ahora en el poder colocados en esos organismos.

3.000 asesores se encuentran en el disparadero
Las fuentes a las que ha tenido acceso ECD aseguran que técnicos del Ministerio de Hacienda que están elaborando el borrador de la reforma revisan ahora la situación de casi 3.000 asesores del ámbito local, para decidir sobre su continuidad o no en los cargos que ocupan ahora mismo en diputaciones de toda España. El objetivo es ahorrar más de 700 millones de euros en gastos.

El Gobierno se ha propuesto también establecer una tabla salarial para los cargos públicos, con el fin de acabar con la “discrecionalidad exagerada” que existe en la fijación de estas remuneraciones. “No es razonable que un alcalde o un asesor cobren más que el presidente del Gobierno”, argumentan en Hacienda.

Cada provincia está dividida en partidos judiciales, que agrupan a varios municipios y, según los sufragios obtenidos, se les asigna un número de diputados. En total hay 1.040 diputados provinciales, a los que hay que sumar 155 consejeros insulares, según datos del Ministerio del Interior.

Habrá que argumentar las contrataciones a dedo
Fuentes conocedoras del borrador de la reforma explican que, a partir de ahora, se pretende dar más carrera profesional a los funcionarios que ya forman parte de la Administración. Se tendrán que ocupar de las funciones que hasta ahora desempeñan los asesores.

También se prevé obligar a seguir criterios homogéneos para la elección del personal eventual, debiendo justificar debidamente las contrataciones a dedo de cargos de confianza.

Esto significa que, cuando no se encuentre el perfil requerido en el seno de la Administración Pública, se podrá buscar fuera, pero justificando una experiencia y una cualificación de ese personal que no está en la Administración.

Así las cosas, se establecerá que los puestos que sean de directores generales para abajo deban ser cubiertos por funcionarios, mientras que sí podrían ser cargos de confianza un jefe de gabinete o un responsable de prensa.

Los asesores de los ministerios están identificados
El Gobierno defiende que en la Administración central, en cambio, sí existe algo más de claridad, y además el número de asesores está limitado por Ley. Según los datos que se ofrecen en el Portal de Transparencia, el conjunto de asesores en Presidencia y los diferentes ministerios superaba ligeramente el centenar de personas en 2013, que es cuando se produjo la última actualización de datos.

Se trata de una cifra muy pequeña, si se compara con los hasta 20.000 que figuran en todo el país. Se concluye que la mayor parte de estos expertos, colaboradores, ayudantes y demás nombres bajo los que están ocultos los asesores, se encuentran en las diputaciones y otros entes públicos de menor tamaño.

Empleados públicos en las diputaciones denuncian que, bajo el epígrafe “asesor de Servicios Generales y Órganos de Gobierno”, se ha colocado a muchos ex alcaldes. Para ellos se han negociado pactos en ayuntamientos y la recolocación de candidatos que no han sido capaces de ganar en las urnas, premiados con un sueldo de una diputación.

Con esa iniciativa, Hacienda pretende poner límite al número de trabajadores eventuales que puede contratar una diputación, de modo que sea proporcional con su plantilla de funcionarios y responsables políticos.

Ahora -advierten- hay organismos con más asesores o personal de libre designación que número de diputados provinciales.

domingo, 4 de diciembre de 2016

Seis tendencias para la formación corporativa en 2025 (II)


Por Jesús Martínez. Blog Trabajo Colaborativo.- En línea con los nuevos trabajos de prospectiva en la Administración Pública de Carles Ramió me permito, usando sus palabras, poner las luces largas y mirar las  tendencias que en  formación y aprendizaje corporativo se habrán consolidado en 2025.

Antes de empezar haré tres observaciones previas:

-La primera ya la hago explícita, es que me sitúo en parámetros del modelo 70 20  10. Creo que será preponderante.

-La segunda, y muy relacionada con la anterior, tiene que ver con la ampliación del campo de juego. La intervención desde  la formación/aprendizaje  corporativo dejará de estar preferentemente ubicada y basada en colectivos concretos (aquellos que voluntariamente piden formación de actualización y continua en base a catálogo, aquellos que necesitan formación inicial, aquellos que necesitan  formación para el cambio o pro promoción, etc.),   y se convertirá en vertebradora  de  estrategias de actuación globales,  con un enfoque aplicado al desarrollo de personas y de la organización, y conectada directamente a la eficiencia.( En esta línea, por ejemplo, el recordado y añorado Jay Cross, cuando hablaba con directivos y gerentes siempre evitaba utilizar la palabra formación por los efectos limitadores y reductores  del campo cognitivo que provocaba en sus interlocutores ( la palabra formación siempre les conducía a escenarios de  aula/experto)  y,  hablaba, directamente, de cómo mejorar la eficiencia y los resultados del negocio.

-Y la tercera, y aquí hago un ejercicio de optimismo, creo que el marco normativo actual, incluido el EBEP y las (pocas) normativas posteriores  que lo desarrollan , han de modificarse y acercarse a diseños organizativos que posibiliten organizaciones duales.

Las cinco tendencias para 2025
En la entrada anterior  hablábamos de dos tendencias de 2016 que se van a mantener . Una de ellas era la activación permanente de gestores y profesionales por renovar las prácticas y metodologías al considerar que los modelos tradicionales ya están amortizados. (Tampoco se aprecia que los modelos de formación por competencias vayan  a ser una alternativa  realista.Al menos si no se introduce la evaluación del desempeño). Y la segunda erael  excelente nivel ( en cantidad y calidad) de las prácticas  basadas en el aprendizaje social. Una muy buena muestra de ello, por ejemplo, son las múltiples experiencias que se presentaron la pasada semana en la jornada Todos y Todo en Comunidades de Práctica. Los vídeos os los podéis bajar desde este enlace.

Vamos ahora con las nuevas tendencias:

1.- La tecnología volverá a ser una palanca para la eficiencia
Los modelos 70 20 10 sólo podrán ser una realidad si tenemos espacios de trabajo conectados. Con lo cual, si o sí, la tecnología tendrá que renovarse a fondo para poder estar a la altura de lo que se le exige. No creemos que las apuestas BYOD prosperen , por elementales razones de seguridad (en  este post Nick Milton desarrolla  la idea). En cualquier caso las TICs deben asegurar como mínimo estas cuatro grandes necesidades.

Gestión: Serán habituales los aplicativos  inteligentes tipo  Business Intelligence.  Ofrecerán a  los gestores de formación, por ejemplo,  los mejores itinerarios  de formación y aprendizaje aconsejados para cada uno de los  empleados. Y, por extensión, un mapa del conocimiento actual de la organización y aquello que se necesitaría incorporar o potenciar ( según la línea de negocio) . Ésto, que en estos momentos, en nuestro entorno, parece ciencia ficción , ya es una realidad en otras organizaciones. Se le conoce con el nombre de eLearning path.

Administración de la formacion y creacion de conocimiento. Las herramientas actuales de las que disponemos son útiles para la administración de formación presencial y online. LMS como Moodle hacen bien su papel. Pero cuando se trata de establecer entornos colaborativos para la creación del conocimiento se quedan cortos. Y no funciona  reconvertirlos ( los LMSs) en espacios de trabajo colaborativo. La comunicación síncrona, que es un elemento esencial, no está incluida en ellos. En este aspecto creo que los nuevos aplicativos que vendrán  tendrán todas estas funcionalidades integradas.

Conexión entre profesionales: existirá una red social para toda la organización.  Con una arquitectura que combine inteligentemente segmentación grupal por prácticas y proyectos,  con círculos más amplios. Zincro es una de  las posibles. 

Gestores documentales. Ahora es la asignatura pendiente. Como sabemos,  una parte no menor  del tiempo de los empleados se pasa entre administrar el correo electrónico y buscar los  documentos necesarios para el trabajo (tanto en repositorios internos como a través de Google). La eficiencia vendrá a través de estas nuevas herramientas.

2.- Trabajo y aprendizaje serán  la misma cosa
Como decíamos al principio,  las propuestas 70 20 10 serán preponderantes. De forma natural se ubicarán  en esta nueva estrategia (debidamente dimensionadas), algunas de las  prácticas que ahora realizamos. Por ejemplo, en la parte correspondiente al 10 (prácticas formales), tendrán cabida aquellas propuestas de formación estratégica,  una parte -la más temprana- de la formación inicial, etc. Todo lo que tiene que ver con las comunidades de práctica, los grupos de trabajo colaborativo,las comunidades de aprendizaje,etc,  se ubicarán en el porcentaje 20. El resto, el 70, pasará a ser un híbrido entre trabajo y formación .Me gusta especialmente este esquema que presenta Charles Jenning en el que intenta presentar sus componentes principales.
Como es obvio, los departamentos de recursos humanos evolucionarán  y junto a la transformación de los departamentos de formación, acabarán siendo  una misma cosa. Definitivamente, así,   habremos acabado con el síndrome de los mundos paralelos que consagró la formación tradicional.

3.- Un nuevo rol para gerentes y directivos
Serán la columna vertebral del nuevo escenario. En un sistema meritocrático, al cual debemos llegar como requisito ineludible vía los cambios normativos que sean necesarios , los jefes, por emplear esta palabra, han de ser los mejores ( no sólo lo que acumulan  trienios;). Y este rol privilegiado y de excelencia ha de estar, en primera instancia, al servicio del desarrollo de personas y de la organización. En posesión (entrenados) en metodologías apreciativas. No se podrán  sostener este tipo de figuras de mando tradicional, en entornos abiertos, transversales, líquidos, conectados y de empoderamiento de profesionales,  solo con atributos de supervisión y control. La aceptación y legitimidad de los nuevos roles directivos vendrán por un liderazgo entendido como facilitación y servicio. Un manager de esta hornada lo podría podía verbalizar de esta manera: mediante mi experiencia y conocimiento contribuyo al desarrollo de las personas a mi cargo y  aporto valor para contribuir a su desarrollo. Justifico así mi papel, sino estorbo.

Evidentemente, los programas de desarrollo directivo para llegar a este nivel, tienen que empezar a ser ya una realidad. Y  la competencia Desarrollo de Personas debe ser una de las principales exigidas en  cualquier proceso  de selección y promoción de estos cargos.

4.- La formación será un componente más de la gestión del conocimiento organizacional.
La organización, como servicio público, asumirá el compromiso de eficiencia y de aportación de valor a los ciudadanos. Y se someterá, de oficio,  a evaluación pública permanente de sus resultados. Para que su actividad  sea sostenible será necesario recurrir a los modelos que ya otras organizaciones más exigidas vienen haciendo ( compañías petroleras, unidades militares, nucleares, etc. O sea,  recurrir a la disciplina de la Gestión del Conocimiento.  Los ciclos de creación de conocimiento, transmisión, distribución y recuperación posterior  subsumen ( y amplían)  las prácticas formativas tradicionales. Podemos mencionar,  recorriendo  a un clásico de la literatura de esta disciplina -la obra  Learning to Fly de Collison y Parcell de 2004-, que estas metodologías están aún por integrar ,( y explotar) en nuestros sistemas actuales de aprendizaje en el puesto de trabajo. Anoto,  literalmente,   las siguientes  herramientas y técnicas según tres momentos laborales:

a- Aprender de los compañeros: alguien lo ha dicho antes. Son reuniones de soporte y de puesta a punto.
b- Aprender mientras se hace: el momento de reflexionar. Aprender del último acontecimiento para aplicarlo al siguiente.
c- Aprender después de hacer: cuando todo ha terminado. Al final del proyecto, siéntese con todas las personas que han participado en él evalúe que fue bien y que podría haber ido y otro modo.

5.- Nuevos actores y funciones
Ahora la nómina de figuras en formación pasa por los formadores internos y externos. Empiezan a aparecer los dinamizadores de comunidad, pero ahí se acaba todo. Para 2025 me atrevo a pronosticar que habrá, además, otro tipo de figuras. Muchas de  ellas serán externas y contratadas según necesidad. Las  internas, serán polivalentes y versátiles.

-Gestores del conocimiento organizacional.
-Dinamizadores de grupos de trabajo y de proyectos.
-Curadores de contenidos.
-Gestores de redes.
-Gestores de procesos participativos.
-Conectores de personas y facilitadores de conversación
-Creadores y editores de contenidos ( en todo tipo de formatos).
-Antenas de captación de conocimiento externo.
-Mentores y  coaches.
-Especialistas en arquitecturas de aprendizaje.
-Analistas de datos de aprendizaje organizacional.

6.- El papel de los centros de formación.
Los centros de formación mutarán y se hibridarán   con los departamentos de recursos humanos. Estarán fuertemente orientados al  impulso de nuevos proyectos en función de las necesidades que las líneas de negocio marquen. En este sentido, y tomando como referencia a  alguna de las empresas y organizaciones punteras, será frecuente que cada departamento tenga que poner en marcha cuatro o cinco grandes nuevos proyectos anuales. Aquellos que muestren que aportan valor se quedarán,  y aquellos que no, desaparecerán. Igual pasará con los responsables de formación y RRHH: aquellos que impulsen proyectos de éxito continuarán, y aquellos que no, pasarán a líneas de negocio más conservadoras (de explotación y de mantenimiento).

En este contexto podríamos mencionar algunas funciones que añadirían a las que ahora tienen de selección,  formación inicial y estratégica. Por ejemplo:

-Serán impulsoras  y darán soporte y apoyo a las iniciativas de mejora e innovación de los empleados.

-Harán de  conectores de conocimiento y de personas;  y de personas entre sí,  a través de redes internas y externas.

-Continuarán en su labor de ser grandes espacios de reflexión, pensamiento y debate  en sus organizaciones.

-Asegurarán visibilidad y apoyo al talento interno.

-Serán laboratorios de nuevas tendencias.

-Serán  proveedores de servicios de aprendizaje a empleados y a la organización.

-Serán acreditadores de la formación y el aprendizaje realizado por los profesionales de forma autónoma.

-Y ,para hacer todo ello,  necesitarán serán estructuras poco burocratizadas, con poco personal pero muy cualificado. Contratarán  el conocimiento externo cuando se necesite, y utilizaran  el interno,  en la mayoría de los casos.

viernes, 2 de diciembre de 2016

Sosa Wagner: Debate en Cáceres sobre las Diputaciones Provinciales

"Ahora son las Comunidades autónomas que deben ser las que, en función de sus opciones políticas, las mantengan o las sustituyan por otras organizaciones"

Francisco Sosa Wagner.- Blog EsPúblico.- En la Universidad de Extremadura se ha celebrado un seminario organizado por la cátedra de Historia del Derecho de Cáceres (Dr. Sixto Sánchez Lauro) sobre el pasado y el futuro de las Diputaciones provinciales.

Del máximo interés porque hemos podido oír a especialistas, es decir, personas que no hablan de oídas y hemos podido apreciar las intimidades de la historia de estas instituciones provinciales, hoy en el centro del debate político. La primera conclusión que se obtiene es que las Diputaciones nacieron cuando el siglo XIX daba sus primeros tambaleantes pasos como un instrumento del Estado liberal y para garantizar la eficacia de su acción administrativa. Se ocupaban -fundamentalmente- del reparto de contribuciones entre los municipios así como de la tutela de estos ejercida a través del control de la actividad de los Ayuntamientos.

En la concepción gaditana (Discurso Preliminar que acompaña a la famosa Constitución) la provincia había de “fomentar la unidad de todos los españoles cualquiera que sea el Reino o provincia a la que perteneciesen”. Fue de manera algo incidental cómo se le atribuirían posteriormente competencias en materias como la instrucción pública, la caridad o la beneficencia, que curiosamente serán las que sirvan para ir empinando a la Diputación como entidad local lo que ya se ve muy claro en la legislación del último tercio del siglo XIX.

Pero lo más interesante del discurso de los historiadores es constatar la gran variedad de tareas que las Diputaciones -un poco por libre cada una de ellas y en función de las necesidades de sus poblaciones- fueron asumiendo.  Se están elaborando en estos momentos trabajos de investigación referidos a Diputaciones concretas y será a través de estos cómo nos haremos una cabal idea del papel jugado en el pasado por estas organizaciones. Porque hasta ahora el relato de todos nosotros -me incluyo obviamente- ha estado demasiado centrado en lo que al respecto decían las Constituciones y las leyes. Pero sabemos que, más allá de unas y de otras, late la vida con sus infinitas palpitaciones.

Hoy ocurre igual y así tenemos Diputaciones concentradas en actividades relacionadas con la atención primaria, otras con las infraestructuras o con la sanidad etc … Como tienen caracteres singulares en los archipiélagos o en los territorios “históricos” o no hay en las Comunidades uniprovinciales etc. Y este mosaico es bueno que exista porque refleja una realidad irisada y fecunda.
¿Tienen defectos las Diputaciones? Muchos, tantos como las demás instituciones. Por eso sorprende que, cuando se aborda este asunto en la actualidad, a nadie se le ocurra preguntarse, por ejemplo, por el diseño de la Administración periférica de las Comunidades autónomas, plagada de duplicidades y también de vicios, un asunto que ya la Comisión de Expertos de García de Enterría (1981) trató de solucionar al proponer que se utilizara a las Diputaciones para la gestión territorial de las competencias de las Comunidades autónomas. Tenía tal idea un sentido: evitar la creación de una Administación periférica de las Comunidades autónomas. Como era de temer, los partidos firmantes de los pactos autonómicos hicieron caso omiso de tal recomendación pues resultaba bien apetecible construir tentáculos provinciales de unas Administraciones incipientes como eran las Comunidades Autónomas con todas las posibilidades que albergaba de crear estructuras clientelares. Y de paso una función pública donde, con cierta frecuencia, el contratado, elegido con más libertad, sustituía al funcionario tradicional seleccionado en pruebas públicas.

Para mí es muy claro -y sé de la heteredoxia que representa mi posición- que procede retornar a los orígenes históricos y por ello colocar al espacio provincial a disposición del poder territorial superior para asegurar la eficacia en él de la acción administrativa. Ese poder territorial fue en el pasado el Estado naciente.

Ahora son las Comunidades autónomas que deben ser las que, en función de sus opciones políticas, las mantengan o las sustituyan por otras organizaciones.

De manera que, en atención al modo de asentamiento de las poblaciones (no es lo mismo el Norte cantábrico que Extremadura) y de otros factores relacionados con la cohesión territorial, entre los que debe jugar un papel primordial el tamaño que se desee de los municipios, se decidiría por los órganos de gobierno de las Comunidades autónomas la existencia o no del escalón provincial: si los municipios resultantes de la  reforma del mapa local, que deben propiciar de consuno el Estado y las Comunidades autónomas, fueran de apreciable envergadura, sobrarían  las Diputaciones. En caso contrario, pueden mantenerse aunque obligado es admitir la existencia de otras organizaciones alternativas como las comarcas, las mancomunidades de municipios, los consorcios o ¿por qué no decirlo? las sociedades mercantiles públicas cuyo capital se halle suscrito por varios  municipios colindantes y cuyo objeto social sea la gestión de determinados servicios locales comunes.

En este debate, nunca sobrarán la mesura y el buen sentido.