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| Escuela de Formación para empleados públicos de Castilla-león |
Entre ellas, destaco las siguientes:
1- El cambio y la transformación ya no es residual
Ya han dejado de ser casos aislados y son
mayoría los centros de formación en los que se ha iniciado procesos de
transformación. En los que conozco personalmente, destaco Cataluña,
Baleares, Andalucía, Extremadura, y el que ahora menciono, el Clap de Castilla
y León. En otros centros se aprecian numerosas aportaciones innovadoras:
Asturias, Galicia, etc. A veces se trata de transformación de estructuras y
organigrama y, en otras, la aparición de nuevos programas y servicios. En
algunos casos se aprecian ambas. Y en otros casos la transformación se produjo
hace tiempo y ya están en un nivel de excelencia, es el caso, para mí, de
Murcia y Alicante. Y, a su manera, también el IVAP.
2- La gestión deja ya margen a la innovación
Ha sido -y sigue siendo- la gran barrera para la
transformación. Hay bastante coincidencia en el hecho de que, ahora, con menos
recursos, se suelen ofrecer las mismas actividades que antes de la crisis. Eso
quiere decir que, en la mayoría de los casos, sin incremento de personal, se
vienen asumiendo grandes cargas de gestión que dejan poco tiempo para pensar,
reflexionar y cambiar. Y, aún así, como hemos visto en los casos anteriores, se
asume el reto de hacer compatibles gestión e innovación. ¿Cómo se explica? Creo
que hay un pacto entre el liderazgo de la dirección y los
profesionales que conforman el centro: se ha de asumir lo urgente,
pero dejando espacio para lo importante.
3- Benchmarking
Gracias a eventos como los congresos EDO, NovaGob, las jornadas de las diferentes
Escuelas de Formación (ésta del IVAP fue
ejemplar) y la existencia de foros específicos (los casos del INAP Social Formación -ya más de 1200
inscritos- y el de NovaGob), es más fácil que nunca localizar prácticas
novedosas y, en su caso, adaptarlas a la realidad de cada Centro. Como
ejemplo de prácticas copiadas están las estancias formativas de la
Escuela de Administración Pública de Murcia. También, por citar otros casos, se
añadirían a la lista el programa de Mentoría del IAAP, las propias CoPs
(versión Compartim, versión Salut/Dani
Gimenez , o versión Latorre). La filosofía es muy sencilla: si
ha funcionado en un contexto determinado, es muy probable que, con algunos
ajustes, también funcione en otros. Y, de esta manera tan fácil, se
consiguen acelerar los procesos de cambio.
4- Formación a medida
El catálogo aún se mantiene muy presente ( ¡no nos
engañemos!), pero la formación a medida está creciendo de forma acelerada.
No estamos aún en escenarios de Departamentos de Desarrollo de Personas ( unen
RRHH y Formación), pero cada vez más se extiende la idea de que la eficiencia
vendrá por una mayor conexión de la formación/aprendizaje con el trabajo. Las
modalidades 70-20-10, como exponente máximo de esta estrategia, se acercan
mucho a la formación a medida. Sería algo así: alguien detecta una
disfunción en el desempeño (directivos o profesionales) y lanzan la
voz de alarma para mejorarlo. En muchos casos, puede ser vía aprovechamiento
del conocimiento interno y/o aprendizaje de los profesionales.
Pero, sabiendo que aún no es posible disponer de estos
escenarios, se ve como un avance el establecer canales de comunicación, que van
más allá de la detección clásica de necesidades, en los que los departamentos
de formación se ponen al servicio directo de las unidades funcionales. Ofrecen
soluciones a medida que se acercan mucho a la filosofía del 70 20 10.
5- MOOCs
Pasada la época del descubrimiento y de un uso, quizás,
poco reflexivo, ahora ya encontramos propuestas más maduras. Creo que
será el único elemento que se mantendrá de las metodologías
transmisivas. Todo lo que pueda hacerse vía administración masiva (en algunos
casos puede ser acotado al colectivo corporativo) nos quitará la gestión de
poco valor añadido. Además, si lo certificamos vía, también, Universidad/Plataforma,
por ejemplo, y hacemos itinerarios diversos, puede ser muy atractivo para que
los profesionales puedan obtener créditos en su carrera profesional. Es lógico,
por tanto, la opción de dedicar esfuerzo y tiempo en
metodologías activas y experienciales, que son de gran valor añadido, y
dejar a los MOOCs el trabajo más ingrato de administrar la formación
masiva .
6.- Apuesta por los servicios
Se observa también diversificación de servicios. En
los últimos años solo había oferta de actividades que solía concretarse en el
catálogo de formación. Ahora ésto va cambiando. Suele existir ya una apuesta
por ofrecer nuevos servicios. Y van desde la potenciación de las webs/ intranet
como repositorio de conocimiento, nuevas posibilidades de autoaprendizaje,
posibilidades de certificación/acreditación, webinars hasta servicios de
asesoría/consultoría y nuevas publicaciones. Se van sucediendo nuevas
alternativas que hacen más compleja la cartera de servicios de los centros de
formación.
De todas maneras no todo es positivo. Dejo para otro
post aquello que a mi juicio falta aún por hacer. Por ejemplo, la actualización
tecnológica y la necesidad de establecer programas de gestión del
conocimiento integrales. Y, como no, una mejor conexión con las unidades
funcionales para poder diseñar verdaderos programas de formación en el puesto
de trabajo.
Y la entrevista posterior (un resumen de seis minutos).
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