Por Israel Pastor.-Blog EsPúblico.- Se suele decir que
el nivel de los empleados públicos españoles es alto. Que también lo es su
compromiso con los fines de las organizaciones a las que sirven. Y,
seguramente, entre las principales causas de situarnos, cuando menos, en la
media de la OCDE encontramos la formación que recibimos.
Entiendo aquí por
formación el conjunto de influencias de tipo laboral que recibe un trabajador
público desde que comienza a preparar su proceso selectivo (oposición y curso
selectivo) hasta la formación continua que le acompaña en su carrera. Incluyo
la mera transmisión de conocimientos y, además, en coherencia con los debates
existentes en la materia, también el desarrollo de competencias y
comportamientos profesionales.
Cualquiera puede
comprobar que hay muchos empleados públicos entusiastas de la formación,
mientras que hay otro grupo muy numeroso que le da la espalda. Se trata de un
verdadero derecho laboral, en primer lugar. Y de ahí que las administraciones
deban poner en práctica este tipo de políticas. Pero en segundo lugar, estamos
ante un deber de todo empleado público de mantenerse al día y de conocer nuevas
realidades en su trabajo. Es la noción de aprendizaje, que exige una actitud
activa del trabajador.
Convendría aclarar
que las políticas de formación suelen diferenciarse por niveles de responsabilidad,
adecuando, si están bien formuladas y sus metodologías adaptadas, los planes de
formación a los comportamientos y competencias técnicas que se requieren en
cada caso.
La formación no
debería verse como un conjunto cerrado de decisiones a las que siguen
actividades concretas con metodologías específicas, sino más bien como una
herramienta complementaria de las políticas de recursos humanos. Por eso,
debemos contemplar la formación desde la doble perspectiva del acceso al empleo
público y de la carrera.
La perspectiva
del acceso:
Desde este punto de
vista, el concepto clave es la selección de “talento”. Talento
entendido como el conjunto de competencias profesionales que aportan valor a la
organización. Se trata de un concepto que necesariamente evoluciona con el
tiempo, de modo que en la actualidad estamos ante talentos con mayor contenido
tecnológico que hace unos años, con el matiz que ya hablé en mi anterior
post (ENLACE) en este blog.
Para aportar valor,
a su vez, es necesario emplear creatividad y conocimiento del entorno legal y
cultural de la administración. Pero para ello es necesario que existan algunos
estímulos. Y los procesos selectivos, así vistos, deben ser capaces de atraer y
seleccionar a los mejores, para a continuación, comenzar a mejorar sus nuevas
competencias profesionales. Ello sin olvidar lo que solemos llamar “socialización”
en los valores de cada administración como organización productora de bienes y
servicios públicos.
La perspectiva
de la carrera:
Para que la carrera
sea sinónimo de calidad del servicio público, que conecta aquí con una de las
misiones principales de la perspectiva del acceso, debe haber un proceso que
comienza con una formación de calidad. A su vez, incluso la mejor formación
necesita de un rol activo por parte de los empleados públicos que la reciben en
forma del concepto de “aprendizaje”. En la actualidad de los catálogos
jurídico y científico que ofrecen los centros públicos de formación llevan por
el camino de la especialización. Este hecho trae mejoras en cada uno de los
campos de la práctica funcionarial, no obstante es necesario seguir
profundizando en metodologías activas que desarrollen competencias estimulen el
aprendizaje. Y, de ahí, al diseño de itinerarios formativos ligados a la
carrera. En mi opinión, avanzar en este ciclo permite introducir mejoras en la
carrera en términos de modernización tanto del empleado como del empleador. Y,
por ende, de la sociedad. En ese punto en el que el servicio público es de
calidad brota la “confianza” en las administraciones y en sus empleados,
algo a lo que todas luces hoy no estamos acostumbrados ya.
De hecho, cuando se
aprecia una desconexión amplia entre el tipo de empleado público que se
selecciona y las necesidades y objetivos de la organización (en casos de
nepotismo, o de simple mal diseño de pruebas selectivas) lo que primero se
resienten son los principios de mérito y capacidad, por supuesto, pero a
continuación el que más lo sufre es la calidad del servicio púbico.
Los modelos
organizativos de la formación en España varían entre un centro único para todo
tipo de personal y centros más o menos especializados, dejando ahora fuera de
esta referencia a las escuelas de seguridad y militares donde se adiestra a las
fuerzas de seguridad por ser ámbitos ajenos al ámbito civil. En el primer caso
encontramos el Instituto Andaluz de Administración Pública y en el segundo los
diversos centros que coexisten en Cataluña: la Escuela de Administración
Pública de Cataluña y el Centro de Estudios Jurídicos y Formación
Especializada.
En el ámbito local la casuística en mucho
mayor. Además de los planes que ofrece el INAP por vía del antiguo Instituto de
Estudios de Administración Local (art 98 LRBRL), hoy Subdirección de Formación
Local, cabe incluir las actividades formativas que organizan los propios
ayuntamientos y diputaciones, además de las CCAA. No obstante, como decía antes,
cabe destacar la creación de “itinerarios formativos” por el INAP 2017
cuyo objetivo es “profesionalizar las diversas labores que desarrollan los
empleados locales para mejorar la calidad de vida de los vecinos, propiciar la
cohesión social y una democracia de alta calidad” mediante la creación de 11
especialidades.
En la
Administración General del Estado el modelo es más bien de dispersión, con un
Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) como centro de formación de
los cuerpos generales y locales de habilitación nacional. Además, existen las
siguientes escuelas o institutos (que para las denominaciones aún existen
tradiciones), por cada ámbito funcionarial correspondiente:
-El INAP,
mencionado
-El Instituto de
Estudios Fiscales, para los cuerpos de Hacienda y Presupuestos.
-La Escuela
Diplomática
-EL Centro de
Estudios Económicos y Comerciales (CECO), para los Técnicos y Diplomados
Comerciales y Economistas de Estado.
-El Centro de
Estudios Jurídicos que, desde la AGE, realiza la formación de todos los cuerpos
de la administración de Justicia (jurídicos y científicos, como forenses y
facultativos) y para la Carrera Fiscal (recordemos que a los jueces y
magistrados los forma el propio Consejo General del Poder Judicial).
Además cada
ministerio (igual que cada consejería y concejalía) mantienen ciertas
actividades de formación, especialmente para sus cuerpos especiales.
Abundan los planes
y los centros de formación, como vemos. Por lo que cabe pensar que habría que
estudiar la lógica interna de los objetivos que se fijen. Es decir, sería
necesario pensar una estrategia de formación en cada administración que le dé
coherencia y estabilidad. Que se establezca cómo se selecciona a los formadores
y qué capacitación docente tienen estos. Cuál debe ser la extensión de la
concurrencia competitiva y cuál debe ser el papel de la formación dirigida.
Otro interrogante clave es cómo identificamos las necesidades formativas de los
empelados públicos.
En el CEJ, por
ejemplo, tenemos una implantación casi total en procesos selectivos de
formadores y de asistentes mediante concurrencia competitiva. Y ya desde hace
unos años. El único matiz viene aconsejado por el criterio de
especialización (concurrencia limitada para asistentes en ciertas
actividades) o actividades dirigidas a cubrir lagunas competenciales
específicas. Por ejemplo, habilidades directivas o tareas de gestión en cuerpos
jurídicos o científicos que no cuentan inicialmente con estas definiciones en
su catálogo de competencias.
Para finalizar, un
apunte para otro post: ¿cómo influirán en todas estas cuestiones la
inteligencia artificial y el big data en las políticas de
formación? Y que, además, no ayuden a acompasar mejor las necesidades de la
sociedad con el desarrollo de competencias profesionales. Ahí es nada.
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